Stefan Krusselmann anime la practice Supply Chain chez SpinPart, cabinet de conseil stratégique et opérationnel en management et organisation. Il revient pour nous sur plusieurs éléments marquants d’une année 2022 très mouvementée pour un métier – la Supply Chain – toujours en ébullition au sortir de la crise COVID.
- Pouvez-vous nous dire quelques mots sur vos interventions ?
Nous abordons notre mission de conseil – principalement au service de grandes entreprises internationales dans les secteurs de l’automobile, de l’industrie et de l’énergie – avec une vision en 5 axes. On se pose d’abord la question suivante : à quoi sert la supply chain, ou plutôt à quoi devrait-elle servir ? Veut-on simplement réduire son stock, avoir la supply chain la plus flexible possible, la moins coûteuse, ou encore améliorer la disponibilité pour un meilleur service client ? En se focalisant ainsi sur le besoin, on trouve généralement des réponses plus pertinentes.
Ensuite notre réflexion se porte sur la performance : que faut-il mettre en place pour que le réseau de l’entreprise, depuis la production jusqu’au transport, fonctionne de manière optimale.
Le troisième axe – sans doute le plus stratégique – concerne le pilotage de la supply chain, avec différentes strates, d'abord le Business Plan sur le long terme, ensuite le Sales & Operations Planning et enfin le Master Scheduling, "à l’ancienne" avec le Material Requirements Planning (MRP) ou avec des méthodes plus innovantes comme le Demand Driven MRP.
- L’essor de l’approche Demand Driven, qui irrigue les strates S&OP et Master Scheduling, illustre-t-il l’impératif d’agilité qui préside désormais en Supply Chain ?
Absolument, c’est un moyen différent d’aborder le Master Scheduling puisqu’on ne se fie plus uniquement à des prévisions mais on va dimensionner des buffers (de stock, de temps, de capacité) pour pouvoir gérer avec une meilleure flexibilité en fonction de la demande réelle, avec un dimensionnement prévisionnel qui subsiste à travers le Sales & Operations Planning. Ce nouveau dispositif offre plus d’agilité. Un critère clé pour toutes les entreprises aujourd’hui.
Après la méthodologie vient la question des outils, c’est notre quatrième axe. Je précise que nous ne sommes ni éditeur ni intégrateur, par conséquent nous restons neutres dans nos recommandations. Un constat s’impose néanmoins, la maturité d’utilisation des outils est rarement au rendez-vous, y compris au sein des grandes, voire des très grandes entreprises de type CAC40 que nous accompagnons. Partout c’est un peu la même chose, les outils fonctionnent rarement de manière efficiente.
Dernier axe : l’organisation sous sa dimension humaine. L’enjeu est ici de mettre en place une organisation qui fonctionne harmonieusement et efficacement.
On a ainsi balayé l’ensemble des leviers qui conditionnent la performance supply chain et plus globalement la compétitivité de l’entreprise.
- Votre constat sur les outils illustre un changement de paradigme, à savoir la nécessité d’avoir une supply chain tirée par la demande dans un contexte toujours plus volatile et incertain, avec des outils existants toujours peu adaptés à ce nouveau contexte…
Oui c’est très clair, je connais peu de systèmes qui fonctionnent bien, en revanche je connais beaucoup d’usines à gaz !
Nous sommes toujours confrontés à des inerties, or on doit pouvoir prendre des décisions et agir plus rapidement, avec un certain niveau d’anticipation. C’est un enjeu de compétitivité, voire de survie ! Peu d’outils, et en définitive peu de supply chain ont intégré cette nouvelle donne.
- Justement, quel(s) fait(s) marquant(s) retenez-vous concernant l’année écoulée ?
En 2021, beaucoup de nos clients avaient d’immenses difficultés à mener à bien leurs projets à la suite des confinements et toutes les perturbations que cela avait pu engendrer. C’est à cette période qu’on a constaté un engouement pour des projets Demand Driven.
Au sortir du COVID nous sommes toujours face à des vagues de déréglages sur les supply chain et on assiste à un retour en force du Sales & Operations Planning chez beaucoup de nos clients, témoignant d’une recherche d’agilité et de résilience au niveau du management et plus uniquement au niveau strictement opérationnel.
Avec toutes ces crises d’approvisionnement souvent peu anticipées – on en découvre chaque jour de nouvelles, entre les semi-conducteurs dans l’automobile, les ruptures sur pièces d’acier produites en Ukraine pour l’industrie ferroviaire ou encore la pénurie de moutarde – avec, à chaque fois, d’importantes perturbations en cascade sur les chaînes de valeur, la Supply Chain s’est imposée comme une fonction stratégique de l’entreprise, un facteur clé de leur compétitivité.
Chez SpinPart on le constate au quotidien, la demande est énorme. Nous avons beaucoup de demandes pour des projets dont l’objectif est de réduire les inerties et d’améliorer l’anticipation, ce sont vraiment les thèmes dominants.
- Vous voyez donc se développer le processus S&OP pour palier à ce besoin d’anticipation, on imagine que la question de l’adaptabilité des outils ressurgit aussi ?
Incontestablement. Les entreprises doivent muscler leur capacité à prendre des décisions globalement adaptées – c’est le sujet du S&OP – mais il y a un deuxième sujet où les techniques comme le DDMRP entrent en jeu, à savoir comment relier ces anticipations à une meilleure réactivité pour pouvoir s’adapter rapidement, car même si on arrive à bien décoder l’avenir, il y a toujours des surprises et ce sont rarement les bonnes. Donc il faut pouvoir réagir et vite, sans inertie, et la vision Demand Driven répond bien à cet impératif.
- La sustainability devient-elle un sujet prioritaire chez vos clients ?
Oui clairement, c’est un sujet qui pèse de plus en plus. Ma conviction est qu’on fait souvent l’erreur d’opposer la sustainability à l’efficience économique, alors que dans beaucoup de cas cela va dans le même sens et devra aller, à long terme, dans le même sens. De mon point de vue c’est en visant plus d’efficience et beaucoup moins de gaspi qu’on y arrivera. Or sur ce point la Supply Chain est un formidable levier pour atteindre nos objectifs de neutralité. Par exemple quand on voit les produits que l’on détruit car ils ne sont pas vendus, les matières premières extraites qui ne sont pas revalorisées… Il y a toute une économie circulaire à développer avec des gains de productivité importants à la clé. Cela deviendra de toute façon un impératif rapidement, à commencer pour les voitures électriques si on veut les déployer à grande échelle.
- Finalement la vision Demand Driven, qui vise notamment l’objectif de ne produire que ce qui est nécessaire, répond aussi à cette préoccupation ?
Absolument, également en ce qu’elle permet de réduire considérablement les adaptations brutales car mal anticipées – conduisant les supply chain à alterner inertie et surréaction – avec tous les effets néfastes que cela engendre sur l’empreinte écologique de la chaîne de valeur. Dans l’approche Demand Driven il y a beaucoup plus d’efficience, on est dans une adaptation plus fine et mieux connectée à la demande réelle. Ainsi en matière de sustainability, le DDMRP apporte indéniablement une grosse pierre à l’édifice.
Propos recueillis par Ghislain Journé.
Photo principale : Stefan Krusselmann. Crédits : Welcome To The Jungle.